法律特征

1、國家是國有保險公司的唯一股東。

2、國家僅以出資額為限對公司承擔有限責任。

3、代表國家出資的機構或部門(mén)必須獲得國家授權。

4、國有保險公司不設股東會(huì );

5、國有保險公司的章程，由國家授權投資的機構或部門(mén)制定，或者由公司董事會(huì )擬定，由國家授權投資的機構批準，并報經(jīng)中國保監會(huì )核準后生效。

6、四大副部級保險公司人事權移交中共中央組織部任命，中國保監會(huì )負責監督。

組織機構

股東

1)在一般的有限責任公司中，股東權利通過(guò)股東會(huì )行使。

2)而在國有保險公司中，國家是唯一的股東，因此不設股東會(huì )。

3)國有保險公司由國家授權投資的機構或國家授權的部門(mén)委派董事，授權董事會(huì )行使股東會(huì )的部分職權。

董事會(huì )

1)國有保險公司設立董事會(huì )，董事會(huì )對股東負責。

2)董事會(huì )制訂并決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計劃。

3)《公司法》:"國有保險公司的董事會(huì )由三到九名董事組成。"

4)董事長(cháng)是公司的法定代表人，董事長(cháng)負責召集主持董事會(huì )。

經(jīng)理

1)經(jīng)理由董事會(huì )聘任，對董事會(huì )負責，是董事會(huì )決議的具體的執行者。

2)經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營(yíng)工作。

3)《公司法》:"經(jīng)國家授權投資的機構或國家授權的部門(mén)同意，董事會(huì )成員可以兼任國有保險公司的經(jīng)理。"

監事會(huì )

1)《保險法》:"國有保險公司設立監事會(huì )。"

2)"監事會(huì )由保險監督管理部門(mén)、有關(guān)專(zhuān)家和保險公司工作人員的代表組成。"

3)"對國有保險公司提取各項準備金、最低償付能力和國有資產(chǎn)保值增值等情況及高級管理人員違反法律、行政法規或者章程的行為和損害公司利益的行為進(jìn)行監督。"

四大副部級央企保險公司

1 )中國人民保險(集團)股份有限公司:簡(jiǎn)稱(chēng)"中國人保"，下轄人保財險，人保壽險，人保健康，人保資產(chǎn)等;

2 ) 中國人壽保險(集團)公司:簡(jiǎn)稱(chēng)"中國人壽"，下轄中國人壽，國壽資產(chǎn)，國壽海外，國壽財險等;

3 )中國出口信用保險公司:簡(jiǎn)稱(chēng)"中信保"，下轄短期出口保險、中長(cháng)期出口保險、投資租賃保險、國內貿易保險等;

4)中國太平保險(集團)公司:簡(jiǎn)稱(chēng)"中國太平"。

其中最不為內地人所知的就是中國太平，它曾代表國家經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)，2001年滿(mǎn)載的國家的重托，民族的希望，回國復業(yè)。為我國加入世界貿易組織作出巨大的貢獻。

太平人壽歷史悠久，1929年始創(chuàng )于上海，1956年移師海外專(zhuān)營(yíng)壽險業(yè)務(wù)，曾是中國近現代史上實(shí)力最強、規模最大、市場(chǎng)份額最多的民族保險企業(yè)之一，也是現今中國保險市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)時(shí)間最長(cháng)和品牌歷史最悠久的中資壽險公司之一。

2012年3月17日18時(shí)27分，中央財經(jīng)大學(xué)保險學(xué)院院長(cháng)郝演蘇發(fā)布微博稱(chēng):"中國四大國有保險公司:中國人壽保險集團、中國人民保險集團、中國太平保險集團和中國出口信用保險公司正式升格為副部級單位。中組部部長(cháng)李源潮在3月16日下午的會(huì )議上正式宣布了此項決定。

公司現狀

(一)基本情況

目前我國的國有保險公司包括中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司以及中國太平保險(集團)公司。

1.市場(chǎng)份額。從1988年起，股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進(jìn)入保險市場(chǎng)。隨著(zhù)其他組織形式的保險公司的發(fā)展，國有保險公司的市場(chǎng)份額又有所下降，但依然保持很高的市場(chǎng)份額，基本仍處于壟斷地位。到1998年，國有保險公司的市場(chǎng)份額有所回升，中國人民保險公司的保費收入占全國產(chǎn)險保費總收入的80.38%，中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%.

2.存在的問(wèn)題。自1979年恢復國內保險業(yè)務(wù)以來(lái)，國有保險公司得到了快速發(fā)展。但是，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深入和保險市場(chǎng)競爭格局的變化，國有保險公司存在的問(wèn)題日漸突出，主要表現在:

(1)資本金缺口大，償付能力不足，存在一定的風(fēng)險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實(shí)際貨幣資本金均大大低于其相應的注冊資本金。同時(shí)需要指出的是，即使是注冊資本金的金額，也低于《保險法》規定的償付能力要求。過(guò)低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。(2)公司治理結構不完善，經(jīng)營(yíng)機制落后，管理水平低下。由于體制上的原因，公司發(fā)展動(dòng)力不強，內部管理責權不清晰，約束機制較弱，經(jīng)營(yíng)機制不靈活，使得國有保險公司在適應建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的要求上，差距很大。(3)遺留問(wèn)題較多。主要表現在不良資產(chǎn)較多、機構設置重疊、人員過(guò)多。由于國有保險公司占有很大的市場(chǎng)份額，因此，其直接決定著(zhù)我國的保險市場(chǎng)結構、市場(chǎng)行為和市場(chǎng)效率。一方面其本身存在的問(wèn)題直接反映為我國保險業(yè)的問(wèn)題，另一方面對我國整個(gè)保險市場(chǎng)將產(chǎn)生不利影響。

3.對國有保險公司現階段發(fā)展水平的基本評價(jià)。從1979年恢復國內保險業(yè)務(wù)至今，國有保險公司為中國保險業(yè)的恢復和發(fā)展做出了巨大貢獻。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，公司內部在建立以經(jīng)濟效益為核心的運行機制上有了較大進(jìn)展，保險的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平有了一定的提高，適應市場(chǎng)競爭的能力有所增強。同時(shí)也為中國保險業(yè)培養了一批保險專(zhuān)業(yè)人才。另一方面，作為國有公司的諸多弊端沒(méi)有得到根本的改變。如上所述，由于歷史和體制上的原因，這些弊端主要表現在:公司治理結構不完善;經(jīng)營(yíng)機制不靈活;管理水平低;償付能力不足;遺留問(wèn)題較多。因此，國有保險公司改革任務(wù)仍然十分艱巨。

存在弊端

一只木桶的容積，并不取決于較長(cháng)的木板，儲水的總量始終無(wú)法超出短邊的極限。就象一圍堤壩，洪水總是首先越過(guò)最低矮的擋板。那么，國有保險公司這只"木桶"的短邊究竟在哪呢?

(一)與外資保險之比較 在外資保險公司紛紛進(jìn)入我國的時(shí)候，國有保險公司自有外資不可比擬的文化、網(wǎng)絡(luò )、既有份額等優(yōu)勢，但難與國際化對接、多層次低效率的管理、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新力不足都是木桶的短邊。

1.國際化之短。一是競爭級別上的差距。洋保險塊頭大，是重量級，是龐然逼近的巨鱷，中資保險公司卻是小塊頭，輕量級，充其量是初生之犢。二是技術(shù)含量的差距。保險是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物和附屬品，經(jīng)濟發(fā)達程度從根本上決定了保險業(yè)發(fā)展的深度。高度發(fā)達的西方市場(chǎng)經(jīng)濟引領(lǐng)著(zhù)風(fēng)險管理技術(shù)的飛速發(fā)展，而我國經(jīng)濟起飛中蘊含的對保險支撐的需求，迫使我們必須"取其之長(cháng)，補己之短"。三是無(wú)國界經(jīng)濟的標準化需求。中國入世之后要在國內保險界立足，不僅需要有"內戰"的經(jīng)驗，更要具備與國際保險巨頭抗衡的實(shí)力。過(guò)去我們更多強調的是中國特色，現在和未來(lái)更要把握國際慣例，遵循國際標準，主動(dòng)與國際接軌。

2.低效率之短。作為脫胎于計劃經(jīng)濟壟斷經(jīng)營(yíng)的國有保險公司，以行政區劃設點(diǎn)，機構遍及城鄉，網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國。然而，機構的鋪設并未必然帶來(lái)服務(wù)水平的提高和經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提升。耗費大、環(huán)節多、節奏慢、服務(wù)不到位始終是國有保險公司的頑癥。以車(chē)險、貨運險"雙代"為例，保險標的異地出險，標的物所在地分支機構代查勘、代理賠應是國有保險公司不可替代的優(yōu)勢，然而，手續繁瑣，代理與被代理公司之間推諉的現象時(shí)有發(fā)生。從經(jīng)營(yíng)管理層次上講，外資機構往往是簡(jiǎn)單精干、扁平化管理，而國有公司是層次較多，層級分明，有穿靴戴帽之感，存在對市場(chǎng)反應不靈敏，對客戶(hù)反饋信息傳遞緩慢的缺陷。

3.開(kāi)發(fā)創(chuàng )新力之短。隨著(zhù)開(kāi)放的潮流，中資保險公司越來(lái)越多地接觸到真正意義上的商業(yè)保險，越來(lái)越深刻地接受著(zhù)保險市場(chǎng)的熏陶，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系、危險管理、風(fēng)險評估這些似曾相識的概念成為企業(yè)基本生存之道。然而，由于開(kāi)放的不完全、競爭的初始化，國內保險業(yè)尤其是國有保險公司在新的經(jīng)營(yíng)理念、新的承保技術(shù)、新的市場(chǎng)運作方式、新的管理模式等方面尚處于較低層次模仿階段，研發(fā)創(chuàng )新能力明顯不足，與經(jīng)濟發(fā)展和開(kāi)放態(tài)勢對商業(yè)保險的需求相比，存在較大的滯后效應。

國內同行比較

改革開(kāi)放以來(lái)，中資保險業(yè)成長(cháng)迅猛，新興的股份制保險公司大量出現，并有了比較快的發(fā)展，中國保險市場(chǎng)各類(lèi)保險公司同臺競爭的態(tài)勢已經(jīng)形成。新興保險公司快速發(fā)展的原因，一方面是國家金融保險行業(yè)管理政策和大的經(jīng)濟環(huán)境的促進(jìn)和支持，另一方面，新興保險公司從設立之初就以嶄新的體制，靈活的運作方式，吸收國外現代保險公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，在員工隊伍結構和人才使用培養等方面更注重運用激勵機制和人力資源優(yōu)化配置，在業(yè)務(wù)拓展中更加注重不斷推出新品，在經(jīng)營(yíng)戰略上更加注重資本運作，這些都為它們注入了活力，拓展了發(fā)展空間。與之相比，國有保險公司在適應市場(chǎng)經(jīng)濟、改革現有經(jīng)營(yíng)管理模式、探索與國際接軌的營(yíng)銷(xiāo)手段等方面動(dòng)作不夠迅速，行動(dòng)相對遲緩。

1.公司再造功能之短。國有保險公司擁有歷史悠久、在海內外有知名度很高的品牌，但在主動(dòng)適應市場(chǎng)、不斷創(chuàng )新服務(wù)、維護和提升品牌優(yōu)勢等方面任重道遠。CE集團、海爾集團的成功和安然公司、香雪海、巨人集團的教訓從正反兩個(gè)方面證明了:品牌的維護比品牌的創(chuàng )立更加重要，也更加困難。當前，一些國內保險同行十分注重品牌效應，通過(guò)加快國際化、市場(chǎng)化、電子化等途徑在我們身后緊迫不舍，迫使我們必須牢固樹(shù)立企業(yè)品牌動(dòng)態(tài)再造的揚棄思想。

2.快速應變力之短。在市場(chǎng)經(jīng)濟的大海里，國有保險公司是大船，具有較好的防御系統，具有較強的抵御風(fēng)暴的能力，具有特殊的抗擊打能力，在動(dòng)力不足的情況下，它甚至可以憑借慣性緩慢前行……然而，俗話(huà)說(shuō)得好:"船大難調頭"。以防御為主、具有較大慣性力的特點(diǎn)同時(shí)蘊含著(zhù)缺乏靈活性、不善應變，較少主動(dòng)出擊意識，不易改變航向的劣勢。當市場(chǎng)主體不斷增多，競爭對手日益強大，市場(chǎng)行情變化莫測的時(shí)候，國有保險公司這艘巨輪已經(jīng)不可能"旁若無(wú)人"地獨自航行了，而要不斷調整配置、改善結構、改造性能、輕裝前進(jìn)，主動(dòng)投入一場(chǎng)以穩求存、以變求先、以快取勝的航行比賽。

3.跨文化交融之短。國有保險公司以其50余年的經(jīng)營(yíng)歷史，積淀了比較深厚的獨特企業(yè)文化:不斷拓展生存空間的堅韌性，努力回報社會(huì )的責任感，做大勝于做強的發(fā)展觀(guān)，感化優(yōu)于制度的軟管理，融入主流社會(huì )的區域文化意識……空間上的拓展延伸和公司獨特的社會(huì )地位，在很大程度上造就了國有保險公司豐富復雜的文化理念，各種官方的、民間的、民族的文化理念在國有保險公司內均能找到它們傳播和生長(cháng)的土壤。然而，也許正因為國有保險公司文化如此濃厚的"中國特色"和地域特征，公司文化在吸收和融入"外來(lái)文化"時(shí)存在一種天然的隔膜，存在邊界意識較重、行業(yè)局限較大、視野不夠開(kāi)闊、科學(xué)思維欠缺、超越?jīng)_動(dòng)不足等"企業(yè)病"，尤其是在海外文化大舉進(jìn)入，現代保險經(jīng)營(yíng)理念悄然入境的時(shí)候，東西文化的碰撞、新舊經(jīng)營(yíng)模式的轉換、空間概念的拓展、企業(yè)文化的重塑……國有保險公司的文化轉型和理念創(chuàng )新與新興保險公司相比，需耗費的時(shí)間更長(cháng)，難度更大，就象一支善長(cháng)野戰的陸軍突然改編成海陸空聯(lián)合軍團，如何克服平面思維的局限，確立立體三維甚至多維的嶄新概念，這是一個(gè)十分痛苦的轉變。

發(fā)展策略

轉變局勢應找內因、激內力、事物的變化，內因是根據、是根本，只有集中精力，做好自己的事情，才有可能在未來(lái)激烈的競爭中頂住外部壓力，掌握競爭的主動(dòng)權。

1.經(jīng)營(yíng)指導思想的轉變。要從根本上拋棄與計劃經(jīng)濟相適應的經(jīng)營(yíng)指導思想，正確處理對業(yè)務(wù)負責與對客戶(hù)負責，眼睛盯著(zhù)計劃與眼睛盯著(zhù)市場(chǎng)，讓上級滿(mǎn)意與讓員工滿(mǎn)意之間的關(guān)系，真正做到以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以業(yè)績(jì)論英雄，在內部營(yíng)造一種圍繞市場(chǎng)做業(yè)務(wù)、圍繞客戶(hù)講服務(wù)、圍繞競爭談發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，推動(dòng)內部各項改革，整合內部各類(lèi)資源，調動(dòng)各種積極因素。

2.管理方式的轉變。針對目前存在的問(wèn)題，應從公司長(cháng)遠發(fā)展出發(fā)，加快公司管理體制的改造，實(shí)行扁平化管理，夯實(shí)微觀(guān)基礎，減少中間環(huán)節，提高公司的市場(chǎng)信息傳遞速度和應變能力;同時(shí)，要加快電子化建設步伐，不斷提升公司經(jīng)營(yíng)管理水平，變粗放式管理為集約化、科學(xué)化管理，減少管理漏洞;在管理方式上，要進(jìn)一步適應市場(chǎng)，變指令性計劃為指導性服務(wù)，為基層公司創(chuàng )造寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，通過(guò)市場(chǎng)調節和政策激勵引導基層公司加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)效益。

3.營(yíng)銷(xiāo)結構和方式的轉變。必須眼睛向外，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的速度，更好地滿(mǎn)足社會(huì )日益增長(cháng)的保險需求，不斷提升公司在保險市場(chǎng)中的核心競爭力;要從簡(jiǎn)單的低層次的產(chǎn)品推銷(xiāo)向現代組合式的立體營(yíng)銷(xiāo)轉變，增強公司經(jīng)營(yíng)活力，增強公司產(chǎn)品的生命力和向社會(huì )的滲透力;要不斷研究社會(huì )消費方式的轉變，積極拓展新的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，努力尋找新的消費領(lǐng)域，要十分重視借助中介機構的力量，加強與經(jīng)紀人公司、代理人公司的合作;同時(shí)積極開(kāi)展與銀行、郵政等兼職代理機構的合作，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴大業(yè)務(wù)陣地，提高市場(chǎng)份額。

4.員工隊伍結構的調整。國有保險公司在向綜合性、國際化保險(金融)集團目標邁進(jìn)的過(guò)程中，員工素質(zhì)的提升是一項十分緊迫的任務(wù)。要加快疏通員工進(jìn)出的渠道，在裁削冗員、減員增效的同時(shí)，必須引進(jìn)一批高層次的、復合型的管理人才和專(zhuān)業(yè)人才;要通過(guò)內部改革逐步弱化編制概念，以待遇和事業(yè)吸引和留住人才;要加快內部人才流動(dòng)、人才培養的步伐，讓優(yōu)秀人才盡快脫穎而出;要重視個(gè)人代理人隊伍的建設，充分發(fā)揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多營(yíng)銷(xiāo)人才加盟，促進(jìn)公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的提升。(二)尋外援，用外腦，借外力

保險監督管理委員會(huì ) 國有保險公司要建成國際化的保險(金融)集團，必須努力打破相對封閉的運作體系，建成更加開(kāi)放的業(yè)務(wù)及管理系統，更好地與周?chē)h(huán)境形成良性互動(dòng)，有效整合外部資源，增強自身的活力和競爭能力。

1.增資擴股，優(yōu)化體制。公司在從內部著(zhù)手，加大機制轉換和三項制度改革的同時(shí)，應加快公司體制改造的步伐，通過(guò)股份制改造和境外上市，不僅可以增加公司的資本金，擴大承保能力，壯大公司實(shí)力，增強抵御風(fēng)險的能力，而且可以有效地強化公司經(jīng)營(yíng)管理的外部監督，引入先進(jìn)的管理理念和制度，顯著(zhù)加快公司商業(yè)化、市場(chǎng)化的步伐，提升公司的經(jīng)營(yíng)管理層次。

2.引進(jìn)人才，提升素質(zhì)。在對員工隊伍結構進(jìn)行調整的過(guò)程中，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才是帶有根本性的舉措。通過(guò)減員可以迅速提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，減輕公司的冗員負擔，通過(guò)培訓可以在較短時(shí)間內提高現有員工的工作技能，通過(guò)任用、交流、獎懲等激勵措施可以留住現有人才，而通過(guò)不斷引進(jìn)外部人才既可以迅速調整公司的人才結構，滿(mǎn)足某些崗位對稀缺人才的需求，而且從長(cháng)遠來(lái)看，這對改善員工隊伍的整體結構，提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平和核心競爭能力至關(guān)重要，大有裨益。

3.巧借外力，組合營(yíng)銷(xiāo)。一是政府搭臺、保險唱戲。應充分發(fā)揮國有公司的獨特優(yōu)勢，背靠政府，面向市場(chǎng)，借船出海，借風(fēng)揚帆。二是順應時(shí)勢、善用中介。要克服對保險中介機構的偏見(jiàn)，主動(dòng)協(xié)調溝通，爭取為我所用，將中介的優(yōu)勢化為公司實(shí)力的延伸。三是"冤家路寬"、同行結盟。國有保險公司是保險市場(chǎng)中的強者，理應有強者的風(fēng)范，在競爭中應與對手爭先恐后地"賽跑"，不可與同行沒(méi)頭沒(méi)腦地"拳擊"，攜手并進(jìn)、合作共榮才是一種理性的選擇。四是銀保聯(lián)姻、廣開(kāi)財路。國有保險公司與各大銀行的合作具有天然的淵源，這種合作在金融市場(chǎng)十分繁榮的今天，對雙方有著(zhù)更加不同尋常的意義。國有保險公司脫胎于銀行，發(fā)展離不開(kāi)銀行，與同行競爭也必須借助于銀行。加上銀行對"中間業(yè)務(wù)"的深層次需求，更使銀保合作成為中國新金融的一個(gè)亮點(diǎn)。國有保險公司應從金融一體化發(fā)展趨勢和打造綜合性保險(金融)集團的長(cháng)遠目標出發(fā)，進(jìn)一步拓寬渠道，加強聯(lián)合，開(kāi)辟銀保合作的新空間。